韩国企业文化

2012/12/15 15:46:16 新世界-韩语

 

权利分配
韩国企业中普遍存在高度的集权化。企业领导层在管理过程中享有巨大权威。80%的管理权集中于公司高层,中下级管理人员只拥有极其有限的权利。这主要是由于大多数韩国企业所有权与管理权不分离而造成的。公司的所有者或其家庭积极地参与到公司管理中,这个家庭甚至是整个家族一起主宰了企业的运营管理。受儒家思想的影响,企业的创始人非常重视家庭血缘关系,相信具有血缘关系的亲属们可以帮助自己巩固企业,所以不少亲戚会被安插到公司的高层,一并牢牢地把握着企业的掌控权。
这种高度集权化并不意味着专制独裁。韩国企业的领导人深受韩国文化的影响,强调调和与和睦,尤其是在不同行政阶层间,领导们非常重视与其下属的人际关系,尽力体谅下属的需求和感受。在决策过程中这种以和为贵的领导方式表现得淋漓尽致。重大决策均是在向下属咨询并与其充分商议之后由高层作出。这就形成了韩国企业独特的仁学管理文化———强烈的权威和温情兼备的统治。有一点需要说明的是不少韩国人不愿意直接表达他们的个人观点,因此韩国高层在制定决策时通常会尽力判断和体会下属的意见与感受。
韩国企业中的职业经理们也是非常重要的权利集团。一些通过多年打拼而被提拔的经理通过其逐渐建立和培养起来的广泛的个人关系网络也对公司的管理产生了有力影响。这些职业经理最初是从公开竞争中脱颖而出进入公司的佼佼者,然后依靠不断的个人奋斗获得提拔并拥有了较大的权利。在韩国企业中,权利派系的形成深受某些社会关系的影响,比如来自同一地方或毕业于同一学校。此外公司的老板也倾向于选择与其有血缘、地缘或学缘关系的人进入公司的管理层。


工作环境
韩国企业努力为其职工提供良好的硬件工作设施,创造舒适整洁的工作环境。与此同时,韩国的成功企业也非常重视建设良好的工作软环境,即和睦透明的企业生活氛围。企业强调组织成员的人和团结,
积极致力于培养共同的奋斗目标。提倡每个员工的责任承担、爱社心和主人精神,并积极采取“员工持股制度”、“家庭成员式待遇”和“工会公开企业经营状况”等制度,从而形成了共同体式的企业文化。正是由于这种集体主义精神深深根植于企业内部,良好的工作环境有力地推动了韩国企业的健康发展。

激励措施
韩国企业成员每天工作时间长,被公认为是非常勤奋的员工。长时间劳动不仅适用于普通劳动者阶层,而且在高层经营者和一般管理者阶层中也同样适用。早上七点召开干部会议、晚上八点以后下班的企业比比皆是。儒家思想崇尚勤劳在很大程度上促成了韩国人的这种较高的职业道德水平。对于那些50岁以上的韩国人来说,由于经历过近代韩国的动荡与贫困,从而形成了一种生存危机感,而这种危机感又转化为强大的工作驱动力。此外,韩国企业界的大力倡导和经营者身先士卒的表率作用,使得认真的工作态度和勤勉的劳动意识已经成为韩国企业文化的一个重要特征,因而勤奋成为韩国劳动者普遍具有的劳动素质。
各公司对员工的具体激励措施取决于公司的规模、经济效益和领导层的决定。尽管措施不同,但一般来说高工资和好的工作环境是最主要的激励因素。具体来看,老员工们认为高工资是促使他们为公司努力工作的最重要原因,而奖金的分配也是至关重要。近年来韩国企
业在经营过程中虽然强调能力与业绩,但是奖金的分配方案却不完全符合上述标准,老员工或多或少的会得到一定的照顾。30岁以下的年轻职员则认为民主、有发展前景的工作环境是激励他们工作和提高生产率的最有效途径。


人际交往
在韩国公司里,上级作出指示后,下级的责任是理解并执行这些指令。下级服从上级被认为是天经地义的事情。而韩国公司的领导较倾向于下达较为笼统而非细节明确的指示,作为下属则通常会据此作出他们自己的判断而不是要求领导进一步解释说明。当然好的上下级关系将帮助解决这种可能的沟通障碍。校友或同乡关系将进一步增进相互间的理解与信任,从而提高彼此沟通的有效性。
由于韩国公司采取高度集权制,与上下级间的纵向交流相比,部门之间或同部门平级同事间的横向沟通就不是特别受重视了。甚至有些大公司如三星电子公司要求各部门注意保持距离,提倡各部门以对待外部公司的态度相互来往。因此而造成的部门之间缺乏交流已成为很多大型韩国企业获得更佳业绩的一个主要障碍。很多韩国公司雇员不善于在正式会议上表达自己的观点,尤其是反对意见。公开场合提出不同的看法可能会使其同事或领导感到尴尬甚至滋生抵抗情绪。韩国文化本质上不鼓励公开表达个人观点,除非双方有很密切的私人关系。然而韩国人喜欢在非正式场合各抒己见,有时是单独与领导在非
正式场合交流。韩国经理们与下属非正式交往的次数很多,成熟的经理会不断创造出这样的交往机会,例如邀请其下属共进晚餐等。下属也可以单独邀请经理去自己家中聊天。非正式场合的接触被认为是上下级建立互信关系的重要手段。


人事管理
多数韩国公司的招聘环节包括背景核实、专业考试、英文测试、面试及体检等。公司倾向于选择名牌大学毕业生和具有行业经验的人员任职。大型企业通常一年招聘两次,分别设在六月和九月。进入知名大企业的竞争是相当激烈的。中小型企业则每年安排一次招聘活动。一旦录用了新人,在进行7-10天的培训后公司会将最优秀的人员安排到其核心部门,比如企划部和财务部。韩国公司很重视员工的培训与发展,不少公司都设置了专门的培训中心,并规定每个员工至少接受占总工时5%的时间系统正规培训。像三星等韩国大企业每年用于培养人才的经费高达6000多万美元,人均投资相当于美国、西欧大中企业的2倍。
在韩国企业中,高层管理者们积极参与到企业的提拔决策中。主要提拔标准包括工龄、业绩、人品、个人背景、工作态度、专长等。依照韩国传统文化,考虑提拔时会优先照顾为公司效力时间长的人员,也就是所谓论资排辈,但是目前业绩正成为越来越重要的因素。所以很多韩国企业在提拔员工时将工龄与业绩综合起来考察,尽量做到圆满和谐。
对于韩国人来说,裁员司空见惯。如果韩国企业生意下滑,企业可以自由裁掉各层工作人员,包括经理。比如三星公司曾在1997年和1998年的亚洲金融危机期间通过大量裁员而减低开支。另一方面,韩国人也可以相当自由的变换工作。大多数韩国人不会因为接受了更好的待遇而跳槽感到不安。像其他国家一样,韩国有技术专长的人员跳槽率要远高于其他普通员工。由于在韩国忠诚是建立在私人关系之上的,所以当某个上级要跳槽时,其忠诚的下属有可能会跟随他来到新的公司工作,这在其他国家是不多见的。
韩国商务环境正在经历着迅速的变革。传统的管理文化、组织结构等也随之相应调整变化。比如职业经理人正在取代传统的家族在企业管理中发挥了越来越重要的作用;现在韩国企业更倾向于将精神奖励与物质奖励相平衡以取代先前单一的奖励措施;将西方工商管理经验与孔子儒家文化影响下的传统企业结构融为一体,赋予中下级管理人员更多的自主权。总之,韩国企业国际化进程为其基于韩国文化背景和社会环境之上的企业文化注入了新的活力。
韩国与中国一样同属于东亚,在企业文化上两国有许多相似性。比如以儒家学说为核心的传统文化融化在两国企业经营者和员工的思想意识和行为规范之中。所以两国企业都具有集权、仁爱、提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。但是,韩国在二战后多年依靠美国的援助,受美国文化的影响较深,加之他们外向型经济的发展和对外贸
易的繁荣也不同程度受到西方文化及日本文化的影响,企业十分注重科研、脚踏实地的工作态度,时间效益观念强。而中国相比之下,缺乏创新、敬业的意识和时间观念,决策方面责任亦不明确。面对不断开放和发展的今天,对于韩国企业在过去几十年高速成长过程中发挥积极作用的组织文化因素,我们应该积极学习,尤其是韩国企业的文化管理战略更值得我们借鉴。但另一方面绝不能简单照搬、套用,一定要考虑到不同社会背景所产生的企业文化管理理论在中国的适用性,将其正确地融汇到自己的优秀文化传统及现有的管理方式中去,创造具有中国特色的企业文化管理概念与体系。


以邻为鉴—
韩国企业文化及其管理模式给我们的启示
自 1 988年到 1 999年 1 2月末止 ,以实行为基准韩国企业对中国投资累计件数共有 42 3 1件,达到43 .1 3亿美元。韩国对华投资企业在管理方面出现了许多问题。究其原因是由于任何管理理论和管理系统都是根植于既定文化之上的,民族文化环境和管理系统必须与此相适应。特定的社会文化逼近影响了社会中人们的行为,而且影响了管理理论与管理方式成功地从一种文化转入另一种文化的可能性。尽管各国的管理在组织结构和技术方面存在着趋同性,但领导方式和管理行为仍然具有文化的特性而难以改变。基于上述原理,有必要对韩国企业文化的形成背景及其组织文化特性作一番探讨,从而有助于我们
理解韩国企业和合资企业的管理模式,以提高企业管理者跨文化管理的能力。


1 韩国企业文化的背景
1 . 1 家长的权威
韩国对中国的儒学最为尊崇 ,在李朝时代就把儒教定为国教,形成了儒学化体制。传统的儒教思想在以家庭为中心方面表现得特别明显。在韩国家庭里,父亲作为家庭的长辈 ,一定要成为夫人和子女尊敬和效仿的典范,并以其权威来治家。这种家长式的权威行为,直接在企业主和管理者的领导方式中表现出来。他们在管理下属职员的时候,发挥其权限和权威来统治其部下,下属也期待其温情和慈爱的同时顺从他们的权威意识。这样在强烈的统治和温情兼备的专制领导方式下,在权威式的经营中形成了仁学文化。
1 . 2 主从关系和服从心
传统的儒教思想重视皇帝和大臣之间的义理和忠诚。这种思想对韩国企业中企业主和职员间的垂直权限关系有着很大影响。所以在企业里,部下服从上级是天经地义的事情 ,比起水平关系,职员们更重视上下间的垂直关系。这种垂直的关系意识不仅受权限关系的影响,而且也受年龄、地位、身份和相互所属关系的影响。对上属的服从意识是韩国企业的决策结构集中在上位系统的重要因素之一。
1 . 3 从属关系和排他意识
韩国传统文化的又一个特征是以血缘和地缘及学缘为中心的从属关系和排他意识在对人关系、集团间的相互关系以及权利结构的形
成方面起着决定性的作用。这种从属意识和排他主义是受以家庭为中心的传统儒教思想影响的结果。儒教思想给受崇尚前辈和对家长的尊重以及以直系亲属为先的亲疏意识以巨大的影响。两班和庶民、高学历者和低学历者的差别给传统的社会阶级意识、地位和身份意识以巨大的影响。
1 . 4 所有制与经营结构
在韩国 ,以传统的长子优先的制度为中心,长子继承企业的所有权 ,这种制度使所有权集中在创业主的家庭,这是形成集权制经营结构的重要因素。另外 ,从历史来看 ,韩国的民间资本很有限,企业资本又集中在少数富有阶层,使企业不得不依赖银行。形成这种经营结构也与政府对企业的干涉有关。


2 韩国企业的文化特性
2 . 1 “能做”文化
韩国企业的最具代表性的文化便是“能做”文化,它强调了代表很多企业成员的富有积极性和挑战性的共有价值。韩国企业之所以能在短短的 3 0年里取得高速的发展 ,是因为很多产业部门具有大胆投资、冒险向海外进军和在短期内取得成绩的强烈愿望。特别是在目标的确定方面没有哪个国家的企业能和韩国企业的高标准相比,而且没有一个国家的企业能像韩国企业一样为了达到目标而不惜一切代价。
2 . 2 勤勉的劳动意识
企业成员认真的工作姿态、勤勉的劳动意识是韩国企业文化的一
个重要特征。韩国企业的劳动时间最长,已广为世人所知。长时间劳动不仅适用于劳动者阶层,而且在高层经营者和一般管理者阶层中也一样适用。早晨七点开始召开干部会议、晚上八点以后管理人员才下班的企业比比皆是。既有早晨六点参加教育节目的经营管理人员,也有晚上六点以后参加教育节目的管理者。
2 . 3 高度集权的组织结构和权威性管理行动
高度集权的组织结构和高层领导的权力体制以及权威性管理行为是韩国企业文化的又一个特征。正如《第三次浪潮》的作者阿尔宾。托福勒(A .toffler)所指出的那样,韩国企业虽然适合第二次浪潮即大量生产为中心的产业社会,但在以个人的创意性和开放性为基础的第三次浪潮即信息化社会里,是不适合的。
2 . 4 年功序列 (论资排辈)和仁和主义年功序列和仁和主义是另一个韩国企业文化特性。在激励和提升方面存在着论资排辈的现象,在上下级和同事之间 ,要尽量做到圆满和谐。


3 韩国企业的管理模式
3 . 1 政府较注重对宏观经济的控制与管理
韩国政府十分重视对经济的调控和管理。从1 962年开始,对经济发展实行计划指导,组织制订五年计划,并根据发展计划来制订各种经济政策和管理措施。韩国在维持和处理上下级关系上,依靠的是儒家文化所看中的中央集权动员体制。韩国学者们认为这种体制的动员力量比西方的个人与个人、集团与集团之间互相抗衡的社会要大。将这种力量政治化以后,可沿用于经济的发展。
3 . 2 在人力资源的管理上韩国的许多企业十分重视企业伦理的塑造,注重伦理道德的教育和培养,从而形成守纪律、讲服从和步调一致的强力型的组织文化。在业绩评价和奖励制度上仍然存在论资排辈的现象,而且组织成员的阶层构造一般是与他们的年龄及工龄有着密切的关系。同事之间维系圆满的人际关系,又是韩国企业共同的行为倾向。近年来 ,在经营合理化过程中,虽然强调能力、经营业绩以及进取心、创造性,但是传统的论资排辈的奖励制度仍然主导着韩国企业的文化。
3 . 3 企业的组织结构表现为家族式企业的组织形态
1954年战争结束后 ,韩国致力于建构足以诱导经济发展的法律和行政体系,鼓励其企业运用从西方传入的科技知识 ,经营企业,追求利润。在企业的组织结构方面具有家族所有、规模偏小、结构简单、任人为亲、关系取向等特点。
3 . 4 领导作风的权威性和高度集权制在领导方式方面,温情和专制是管理者的方式特征,家族企业经营者通常采取权威式的领导方式。为了维护自己的地位,经营者通常不喜欢属下比自己更有才干。许多重要的决策,也往往由担任要职的家族成员商议后制订。不属于家族成员的干部,通常只有执行命令的义务,而无参与决策的权利。这种高度集权的组织结构和权威性的管理行为,抹杀了员工的积极性和创造性,不能充分发挥其聪明才智。这种领导方式和年功序列、仁和主义以及重视企业成员之间关系的企业文化特征是一致的。
3 . 5 企业的成长模式
企业注重不断的扩张 ,以大规模生产经营为中心,形成量的规模成长 ;技术方面 ,从国外引进较先进的技术,靠模仿起家的中小企业比比皆是。在“能做”文化的影响下,不少韩国企业不顾自身的条件和能力 ,盲目地、章鱼式地扩张,造成巨大的人力、物力的浪费 ,债台高筑 ,以至在 1 997年的经济危机中 ,纷纷倒闭。这种管理模式在过去的 3 0多年里,为韩国经济的发展起到了举足轻重的作用。但是随着 90年代世界经济环境的快速变化,要求其组织文化有一个相应的开发与改革。但是,韩国这种强力型的组织文化在变化的时代里成了前进路上的绊脚石,最终成为经济危机的重要根源之一。不过经过几年的经济改革,在社会各阶层全面开展民主化,企业进行机构改革并积极与国际接轨过程中,韩国企业从企业文化方面进行大力改革,寻找到了适合自身发展的企业文化 ,终于从经济危机中解脱出来,取得了可喜的成绩。


4 韩国的组织文化及其管理模式给予我们的启示
4.1 任何一个文化系统都有自己的利弊,这些利弊往往以这个社会自己的价值尺度去衡量,并由这个社会作出选择。在不同的文化环境中,管理思想和模式尤其是涉及人的管理思想和模式,是不能简单照搬、套用的。对于韩国企业在过去几十年高速成长过程中发挥积极作用的组织文化因素,我们应该积极学习。但在引进管理理论和方法时,如果不考虑不同文化背景所产生的管理理论在中国的适用性,就不会使我们的管理水平得到提高,反而会使我们丢掉自己的优秀文化传统及相应的管理方式,那就适得其反了。我们需要创造具有中国特色的管理体系。
4.2 了解对方文化 ,剖析自己,找出不同的文化特点。“知彼知己,百战不殆”。这一点在跨文化管理中是至关重要的方面。中国是一个古老的农业社会,以儒家学说为核心的传统文化融化在人们的思想意识和行为规范之中。而韩国对中国的儒学最为尊崇,儒家思想给韩国以深刻的影响。所以,两国都具有忠孝、仁爱、礼仪、勤俭、吃苦耐劳、拼搏、服从家长专制的特点。但是,韩国在二战后多年依靠美国的援助 ,受美国文化的影响较深,加之他们外向型经济的发展和对外贸易的繁荣,也不同程度受到西方文化的影响 ,注重民主、科学 ,时间效益观念强,有强烈的自我意识和自我表现的欲望 ,强调个性自由,标新立异。而中国在几十年的计划经济体制下,人们在平均主义、大锅饭的影响下 ,缺乏奋斗、创新的意识和时间观念,从而在管理行为和决策方面表现责任不明确等现象。
4.3 在跨文化管理方面,另一个重要的改革方向就是学习组织的开发。学习组织顾名思义,就是通过不断地学习来创造企业的未来。它不单是为了企业的生存和适应性,而更加重要的是为了企业各种能力的扩大和发展而学习。它由系统思考、目标统一、自愿熟练工作、有效学习小组和认知模型等因素组成。其中系统思考因素起到对其它四个因素协调、联系的作用,是学习效果的决定因素。这种学习文化是现代企业中非常重要的因素,是现代企业的改革与组织开发中应特别强调的原则。面对不断变化和开放的今天,每一个企业都需要适应新的环境、开拓未来,要学习别人的先进管理经验和科学技术,在跨文化管理过程中获得更多的竞争优势。

 

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